→ Comprendre et challenger un plan de rémunération variable ★ Chef de Projet Malin

Evaluer un plan de rémunération variable de chef de projet

A partir d’un certain niveau d’expérience, le salaire d’un chef de projet peut se décomposer en une partie fixe et une partie variable. Le salaire variable se définit à partir d’un plan de rémunération variable qui va permettre de calculer à partir des résultats combien va toucher le chef de projet.

Le salaire variable du point de vue du manager

Un plan de rémunération variable se présente dans les grands axes en phase de recrutement puisque le salaire est négocié avec le futur collaborateur, donc les objectifs doivent avoir été définis auparavant par le recruteur (voir l’article sur les objectifs en entreprise). Rien de plus désagréable pour un candidat que de ne pas savoir comment il va pouvoir gagner la partie variable de son salaire.

Un plan de rémunération variable une fois formalisé pour un collaborateur doit lui être présenté et le manager doit s’assurer qu’il est compris, ne serait-ce que pour que le collaborateur soit d’accord pour le signer .. Eviter de lui envoyer par mail pour signature ou de lui demander de signer sur un coin de table alors qu’il s’apprête à aller déjeuner. Même si c’est une reconduction, un échange doit avoir lieu sur le sujet.

Quelqu’un qui n’a jamais eu de partie variable à son salaire a besoin d’être accompagné et rassuré sur sa capacité à atteindre ses objectifs.

Avant tout, dites-vous bien que l’exercice n’est pas facile si vous voulez bien faire les choses, le plan de rémunération doit s’adapter à :

  • L’expérience : un plan de rémunération variable doit être adapté à l’expérience, on ne demande pas à quelqu’un qui découvre l’avant-vente le même objectif de chiffre d’affaire qu’un collaborateur qui en fait depuis 5 ans …
  • Le profil : un expert ne vas pas être objectivé de la même manière qu’un chef de projet au forfait …
  • La maturité : un collaborateur va plus ou moins comprendre les enjeux de l’entreprise selon sa maturité (à ne pas confondre avec l’âge) donc sera sensible ou non aux objectifs fixés et va donc les atteindre ou non ..

Le salaire variable du point de vue du collaborateur

A certain moment de votre carrière, vous serez confronté à un salaire décomposé en une partie fixe et une partie variable. Le but est de vous responsabiliser par rapport à votre salaire et vous motiver par rapport aux objectifs fixés. La première fois que ça arrive peut-être une surprise : si c’est via une embauche, tout va bien c’est négocié à ce moment-là, si c’est dans le cadre d’un entretien annuel, sauf conditions exceptionnelles, ce serait déplacé – d’après moi – de baisser votre salaire fixe et de créer une partie variable plus importante. La partie variable doit venir en plus dans le cadre de l’augmentation.

Néanmoins, n’oubliez pas, une partie variable ça marche dans les deux sens, vous êtes en dessous des objectifs, vous n’avez pas complètement votre variable, si vous êtes au dessus, vous toucherez plus que votre partie variable (surtout s’il y a des accélérateurs). Donc restez ouverts.

Comment challenger un plan de rémunération variable ? exemple !

Voici pour exercice pratique un exemple de plan de rémunération variable (toute ressemblance avec un plan réel est improbable ..) :

Bien évidemment, le document doit contenir le nom du collaborateur, la période de validité, ici du 1er janvier au 31 décembre et le montant de la partie variable. Regardons en détail.

Quantitatif individuel sur le chiffre d’affaire

Tel que c’est indiqué, il est entendu le chiffre d’affaire correspondant à la facturation du consultant. Compte tenu de l’objectif, pour avoir un ordre d’idée, il faudrait qu’il soit facturé 200 jours dans l’année à un tarif journalier de 1000 euros, soit 95% de l’année à un tarif plutôt très élevé.

Tout dépend du contexte :

  • le collaborateur est en mission longue chez un client avec un tarif journalier adapté auquel cas l’objectif est plus ou moins atteignable d’avance (pour peu que le client soit satisfait et que le tarif soit maintenu).
  • le collaborateur travaille sur différents projets et se facture sur chacun d’entre eux. S’il s’agit de projets de plusieurs années, c’est réaliste, s’il s’agit de projets de 10 jours, il va falloir qu’il soit très bien alimenté par les équipes commerciales pour réussir à se facturer suffisamment et qu’il jongle (très) bien entre ses projets ..
  • S’il participe à l’avant-vente (rendez-vous client, rédaction de proposition commerciale, etc.) ou à la vie de l’entreprise (recrutement, outils internes, etc.), ça va vite devenir compliqué de maintenir un taux de facturation élevé avec des activités non facturables.

Donc à mesurer quoi qu’il arrive en se projetant dans le quotidien sur la base de l’année précédente ou en imaginant le futur poste à partir des informations récupérées en entretien de recrutement. Mais de base ça paraît trop ambitieux quelque soit le scénario.

La génération de chiffre d’affaire peut ne pas être uniquement pour soi. Un consultant avant-vente va par exemple avoir un objectif de chiffre d’affaire à générer, autrement dit il devra gagner des projets en rédigeant des propositions commerciales. Et ce sont des équipes projet qui vont effectuer la réalisation. Mais attention aux dérives (voir plus loin).

Qualitatif individuel sur le reporting

Le moins que l’on puisse dire c’est que ce n’est pas très détaillé. Qu’est-ce qu’une qualité satisfaisante pour un reporting ? cela dépend de beaucoup de facteurs : maturité du système d’information, indicateurs et informations demandés, disponibilité, etc. Il serait pertinent de donner des exemples pour éviter de découvrir les règles « satisfaisant / pas satisfaisant » au fur et à mesure des semaines.

L’objectif est non proportionnel donc si le seuil de 40 semaines n’est pas atteint (= trop de reporting non satisfaisants) et qu’on est au mois de juin, rien ne motive le consultant à bien le renseigner jusqu’à la fin de l’année puisqu’il sait que de toute façon ce ne sera pas atteint.

Qualitatif individuel sur le foisonnement commercial

Le calcul se base sur le nombre d’opportunités signées, l’implication dans l’opportunité n’est pas très claire. Par ailleurs, si mon expertise est dans le domaine des aspirateurs suis-je capable de vendre des réfrigérateurs ? est-ce qu’être rapporteur d’affaire suffit (dire à un collègue qu’il y a du business chez son client dans son domaine à lui) ?

Cela dépend également du contexte, de la taille des projets en moyenne, rapporter 10 opportunités c’est presque une par mois. Par ailleurs, il vaut mieux rapporter 10 opportunités de 1000 euros qu’une seule de 20 000 euros. Est-ce logique ? ne vaudrait-il pas mieux parler de chiffre d’affaire de foisonnement à ce moment-là ?

Objectifs collectifs sur le résultat

On sensibilise le collaborateur à la réussite de l’entreprise au global pour le forcer à jouer en équipe.

L’objectif est non proportionnel et le résultat est certainement publié uniquement l’année suivante donc on avance sans savoir où on en est par rapport à l’objectif en dessous duquel aucun versement ne sera fait … Motivant ? demander les chiffres des années précédentes pour avoir une idée ..

Et au global

Le découpage du variable va toujours dans le sens des objectifs globaux de l’entreprise, ici le chiffre d’affaire, rien d’exceptionnel à trouver 60%. On trouvera rarement une pondération importante pour du qualitatif, on vous en voudra moins si votre reporting est médiocre mais que vous générez énormément de chiffre d’affaire.

A étudier également, les accélérateurs : ils doivent inciter à dépasser l’objectif car deviennent plus intéressants financièrement. Par exemple, si vous touchez 1000 euros de variable pour 100 000 euros de chiffre d’affaire généré (100% de l’objectif atteint), vous toucherez 2500 euros pour 200 000 euros de chiffre d’affaire généré (200% de l’objectif atteint, 250% du variable versé).

Au passage, erreur importante dans le document d’exemple : le total ne fait pas 100% .. ça paraît bête mais ça arrive .. donc vérifier.

Quid de la marge ? alors oui il y a le dernier objectif qui incite à faire attention au résultat de la boîte mais est-ce suffisant ? d’autant qu’à aucun moment elle ne sera mesurée en cours de route. Une dérive potentielle peut être donc de vendre pas cher pour engranger du chiffre d’affaire et profiter des accélérateurs ! et puis la marge, eh bien, on verra … dérive qui s’accentue encore plus quand la personne qui vend et la personne qui réalise sont des personnes différentes ..

Conclusion

Les objectifs doivent être réalisables, si le collaborateur sent à un moment donné qu’il ne va jamais les atteindre et toucher son variable, il va perdre motivation (mettre les pieds sur son bureau), entretenir de l’aigreur (papoter avec les collègues) et réfléchir à des objectifs plus intéressants (mettre son CV sur monster).

Le versement de la partie variable, disait un ancien chef, est un acte de management. Le plan de rémunération donne une ligne directrice mais le manager peut décider de s’en affranchir et de récompenser un travail de manière générale, une performance exceptionnelle, une contribution particulière, d’encourager une bonne évolution, etc.

En tous les cas, l’évaluation des objectifs doit faire comme pour leur présentation initiale, l’objet d’un échange entre collaborateur et manager.

Voir également l’article sur la définition des objectifs.

Et vous ? que regardez-vous en premier sur un plan de rémunération variable ?

Pour aller plus loin :


101 Secrets pour bien négocier votre salaire… ou une augmentation


Salaires, ce que vous pouvez négocier

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2 réponses à Evaluer un plan de rémunération variable de chef de projet

  1. Andréa dit:

    Merci pour l’exemple, ce fut très pratique pour comprendre le mien !

  2. JP dit:

    Complément intéressant :

    « En cas de défaut de plan de commissionnement, dans certains cas, la jurisprudence prévoit que si les objectifs de l’année en cours ne sont pas portés à la connaissance du salarié en début d’exercice, dès lors que ceux-ci sont fixés unilatéralement par l’employeur, la rémunération variable doit être payée intégralement. »

    Voir : http://www.documentissime.fr/actualites-juridiques/emploi-et-vie-professionnelle/la-remuneration-variable-dit-plan-de-commissionnement-le-nerf-de-la-guerre-2355.html

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